Thực Hành M&A Qua Kinh Nghiệm Của Trung Quốc

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã bước đầu mở rộng thị trường quốc tế thông qua các hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A). Kinh nghiệm M&A của doanh nghiệp Trung Quốc (TQ) cho thấy cuộc chơi này phức tạp và đòi hỏi phải tuân theo những nguyên tắc cơ bản.

Theo khảo sát của Hãng Cố vấn quản trị Bain & Co được tiến hành với 750 công ty trên toàn cầu, sau một năm sáp nhập, cổ phiếu của 55% số công ty chiếm hữu đã giảm giá trị. Trên thực tế, những công ty bắt đầu những thương vụ M&A với tốc độ chậm và quy mô nhỏ sẽ đạt được kinh nghiệm và sự tự tin ở thị trường quốc nội trước khi vươn ra quốc tế.

Họ thường giám sát mức tăng trưởng của các mục tiêu M&A trong nhiều năm trước khi đề nghị thương thảo. Họ tập trung làm sao để thương vụ có lợi về mặt cộng tác song phương. Công ty chiếm hữu thành công hiểu được rằng, để có thể vượt trội, họ phải thu hút và giữ chân được những nhân tài hàng đầu.

Trong rất nhiều công ty thất bại có một công ty TQ M&A thành công là Tập đoàn Hóa chất Quốc gia Trung Quốc (ChemChina). Sau hơn 100 thương vụ M&A trong nước, năm 2006, ChemChina để mắt vào ba hãng ngoại quốc lớn: hãng thức ăn gia súc Adisseo (Pháp), hãng hóa chất Rhodia (Pháp) và hãng cao su - plastic Qenos (Úc).

Những thương vụ này nằm trong chuỗi M&A với tổng trị giá 1,4 tỷ USD đã giúp ChemChina đặt chân vào trường quốc tế, giúp họ có được kỹ thuật, kỹ năng quản trị, vốn và thị trường cần thiết để trở thành một tay chơi toàn cầu.

Trong việc tăng tốc bành trướng ra thế giới, các công ty TQ cần rút ra những bài học từ thành công của ChemChina. Đây cũng là năm nguyên tắc vàng cho các công ty Việt Nam đang trên bước đường hội nhập và toàn cầu hóa.

Nguyên tắc 1: Xác định cách tiếp cận phù hợp với công ty. Đừng nghĩ rằng phương pháp M&A truyền thống là lựa chọn duy nhất.

Các công ty thường học hỏi bằng cách làm đối tác hay liên doanh trong thị trường ngoại quốc. Cách tiếp cận này cho bạn kiến thức và kinh nghiệm.

Bạn có thể tận dụng phương tiện sản xuất, thương hiệu nổi tiếng, mạng lưới phân phối và kinh doanh cũng như nhân tài của đối tác. Vấn đề nằm ở chỗ, bạn hiểu được tại sao bạn muốn làm đối tác và làm sao để giải quyết những bất đồng về văn hóa. Haier, Hãng Đồ gia dụng TQ, đang học hỏi nhân việc làm đối tác của “đại gia” Mỹ General Electric để phát triển sản phẩm liên doanh. General Electric cũng hưởng lợi với việc thâm nhập được vào thị trường TQ thông qua các đối tác phân phối của Haier.

Nguyên tắc 2: Xác định được lý do tại sao cần chiếm hữu. Nắm được nguyên tắc cơ bản về cạnh tranh và tạo ra dự án đầu tư.

Một trong những cách tốt nhất để tránh M&A thất bại là phải minh chứng được việc mua lại công ty khác sẽ làm tăng giá trị. Kết quả nghiên cứu những công ty chiếm hữu thành công cho thấy, 80% giao dịch sinh lợi đều dựa trên dự án đầu tư rõ ràng. Với những vụ M&A thất bại, tỷ lệ này chỉ có 40%.

Thông thường, nhiều công ty không xác định được những cơ hội tốt nhất cho việc sinh lợi hay đánh giá rủi ro. Một thương vụ M&A thành công sẽ giúp công ty cạnh tranh mạnh mẽ hơn về chi phí, sức mạnh thương hiệu, khách hàng, cách tiếp cận và lòng trung thành của khách hàng.

Nguyên tắc 3: Xác định được giao dịch nào cần tiếp cận. Hãy đặt ra vài câu hỏi và trả lời để kiểm tra dự án đầu tư.

Việc nhận diện các mục tiêu M&A tiềm năng và sàng lọc chúng thành một hoặc hai lựa chọn ưu việt đòi hỏi phải có phương pháp. Thay vì vội vàng phản ứng ngay với những mục tiêu M&A khi chúng xuất hiện trên thị trường, những thương thuyết gia giàu kinh nghiệm hiểu được nguyên tắc cơ bản của cạnh tranh và chọn ra những kiểu thương thảo thích hợp.

Những nhóm M&A đưa ra các mục tiêu ưu tiên và mỗi nhóm có dự án đầu tư tùy biến. Do biết được mục tiêu cần đạt được trong thương vụ M&A, họ sẵn lòng đầu tư thêm hay hành động nhanh hơn đối thủ.

Nguyên tắc 4: Xác định vị trí cần sáp nhập trước và nắm được những nguồn giá trị chính nhanh chóng.

Các nghiên cứu cho thấy, những thương vụ M&A quốc tế và quốc nội có tỷ lệ thành công tương đương nhau, nhưng nói chung, vấn đề hòa nhập lại phức tạp hơn nhiều. Đó là những khó khăn bao gồm: việc điều chỉnh dự án sáp nhập sao cho phù hợp từng hoàn cảnh khu vực, giải quyết những dị biệt về văn hóa, xem xét vấn đề về cổ đông và những hoạt động bị phân tán do vị trí địa lý cũng như các quy định luật pháp vốn có thể làm việc sáp nhập thất bại. Muốn thành công, công ty chiếm hữu cần xác định các nguồn phối hợp tốt nhất.

Bạn phải bảo đảm quá trình sáp nhập không quá phức tạp và cần quyết định nhanh chóng để không bỏ sót những chi tiết quan trọng.
Bạn phải phân biệt được sáp nhập dạng “phạm vi” (scope) hay dạng “trình độ” (scale).

Năm 2008, Hãng Vải dệt và Trang phục Youngor Group (TQ) mua lại smart shirts (loại áo sơ mi thông minh, có cảm biến để giám sát nhịp tim, huyết áp, hơi thở...) của Kellwood (Mỹ) với giá 120 triệu USD. Đây là thương vụ sáp nhập dạng “trình độ” vì nó mở rộng việc kinh doanh lõi, hoàn toàn khác với sáp nhập dạng “phạm vi” nhằm để mở rộng sang phạm vi kinh doanh lân cận.

Sáp nhập dạng “phạm vi” đòi hỏi một cách tiếp cận khác. Nó thúc đẩy khả năng của công ty bị chiếm hữu và tiến hành sáp nhập ở lĩnh vực có ý nghĩa nhất, chứ không đơn thuần là kết hợp hai công ty tương tự để tối đa hóa tính hiệu quả.

Chẳng hạn, năm 2006, việc ChemChina mua lại Adisseo đã cải tiến khả năng sản xuất chất amino acid methionine cho ChemChina, và thương vụ mua lại Rhodia đã nâng cấp việc kinh doanh silicone của họ.

Nguyên tắc 5: Chuẩn bị giải pháp đối phó khi việc mua lại đã đi chệch hướng.

Cần thiết lập hệ thống cảnh báo sớm và hành động nhanh chóng bởi vì không phải mọi thương vụ M&A đều đi đúng theo kế hoạch đã định. Những người thực hiện cần chuẩn bị hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện trục trặc và giải quyết vấn đề ngay khi vừa sáp nhập. Bạn cần phân biệt giữa việc hệ thống chạy không trơn tru và tín hiệu thông báo những vấn đề nghiêm trọng hơn. Công ty chiếm hữu phải hành động cương quyết để mọi việc diễn ra theo đúng kế hoạch.