Kinh te dau tu quan tri kinh doanh.

Quản lý mức lưu chuyển nhân sự đối với nhiều doanh nghiệp đồng nghĩa với quản lý nguồn nhân lực. "Quan trọng là để nhân viên khỏi bỏ đi chỗ khác", - nhiều lãnh đạo công ty thường nói vậy. Song mức lưu chuyển nhân sự thấp có thể dẫn đến "sự tù đọng" trong huyết quản của doanh nghiệp. Vậy đâu là giới hạn?

Một lần, lãnh đạo của một công ty sản xuất tuyên bố một cách đầy hãnh diện với các nhà tuyển dụng: "Nhân sự công ty chúng tôi không bị chảy!" Lẽ dĩ nhiên, vị lãnh đạo này có hơi phóng đại bởi vẫn có những người thỉnh thoảng rời công ty – ít ra là về hưu! Song không hiểu sao chẳng có ai muốn chuyển sang công ty khác. "Sau khi tìm hiểu, hóa ra là các nhân viên công ty được trả lương quá cao, – chủ tịch công ty tuyển dụng "Metropolis" Valeri Poliakov cho biết. – Với số tiền đó hoàn toàn có thể thuê từng ấy nhân viên chuyên nghiệp hơn nhiều".

"Giai đoạn hiệu quả"

Ở Nga hiện nay, tỉ lệ thay đổi 10% được coi là lý tưởng trong ngành sản xuất. Đối với các ngành đang tăng trưởng mạnh thì chỉ số này có thể lớn hơn và đạt trên 20%. Trong các ngành bán lẻ, kinh doanh nhà hàng và bảo hiểm thì 30% nhân viên thay đổi hàng năm là chuyện không có gì đáng sợ, còn một số công ty kinh doanh bán lẻ thì xem mức 80% là bình thường. Ở các thành phố có thị trường lao động lớn, mức độ thay đổi nhân sự dao động từ 10% đến 20%. Trong khi đó, ở các thành phố tỉnh lẻ thì con số này có thể rơi xuống 5% đơn thuần chỉ vì ở đây ít có lựa chọn về việc làm hơn.

Nói đúng ra thì mỗi bộ phận khác nhau trong cùng một công ty cũng có thể có mức thay đổi nhân sự khác nhau. Theo lời ông Giám đốc hành chính của tập đoàn "Lebedianski" Mikhail Kalashnikov, điều đó liên quan đến cái gọi là "giai đoạn hiệu quả " của nhân viên – một giai đoạn mà nhân viên đó khai thác được triệt để tiềm năng của mình trong một chức vụ cụ thể. Chẳng hạn, đối với một đại diện bán hàng, theo ý kiến của ông, giai đoạn này có thể kéo dài 1 năm rưỡi cho đến 2 năm. Nếu trong thời gian đó, nhân viên này không thể hiện được mình và không có thăng tiến về công danh thì tốt nhất là nên chia tay với anh ta. Đối với những bộ phận sản xuất và điều hành thì giai đoạn hiệu quả có thể kếo dài hàng năm. Ở đây, mức độ thay đổi phải thấp hơn, chỉ khoảng từ 5-10%. Đối với những loại hình công việc không có triển vọng phát triển về công danh (chẳng hạn: nhân viên quét dọn) thì lưu chuyển nhân sự không mấy ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Đi tìm mức lý tưởng

Mức độ luân chuyển nhân sự phụ thuộc vào nhiều yếu tố (đặc điểm của loại hình kinh doanh, thành phố nơi công ty hoạt động...), vì vậy, mỗi công ty sẽ phải tính ra cho mình mức thay đổi nhân sự tối ưu. Song trước hết, cần phải chia các nhân viên nghỉ việc ra làm 2 nhóm: nhóm chủ động nghỉ việc và nhóm nghỉ việc thụ động.

Lý tưởng nhất là trường hợp lưu chuyển thụ động, tức là ý định xuất phát từ công ty. Song có nhiều công ty coi đây đơn thuần là hình thức đuổi việc, còn việc luân chuyển nhân sự được hiểu là khi nhân viên chủ động nghỉ việc.

Có nhiều cách tính mức độ lưu chuyển nhân sự. Thường thì người ta xác định theo kiểu áng chừng. Đại diện của các công ty hỏi ý kiến các nhà tuyển dụng để biết mức chung trên thị trường lao động mà không cần lưu ý đến đặc điểm của ngành mình.

Phương pháp tiên tiến hơn là bench-marking. Có thể xem tổng số nhân viên đã nghỉ việc tại các công ty trong cùng 1 ngành nào đó ở một giai đoạn nhất định để tính ra được con số trung bình. Phương pháp bench-marking thường chỉ sử dụng được khi các công ty công khai số liệu này với các doanh nghiệp cùng ngành, thường là trong các hiệp ngành. Chẳng hạn có thể dùng cách này để tính ra mức tối ưu trong ngành kinh doanh nhà hàng là 30%.

Có thể dùng phương pháp đồ thị phân bổ thông thường để tính mức lưu chuyển nhân sự. Bức tranh nhân sự sau khi tổng kết năm trong các công ty làm ăn hiệu quả thường có dạng như sau: 40% nhân viên thuộc diện "trung bình khá", 20% là những người thể hiện được mình ở mức "khá", 20% - "trung bình kém", 10% - những người "đến nhầm chỗ", chưa thể hiện được mình và 10% là thành phần "ngôi sao". Theo ý kiến của Giám đốc bộ phận nhân sự công ty KASIS Yuri Gorkovenko, chính 2 nhóm cuối cùng có ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ luân chuyển nhân viên. Nhóm 10% những người "đến nhầm chỗ" có nhiều khả năng bị đuổi việc nhất. Nhóm 10% "ngôi sao" chính là nhóm tiềm ẩn mối đe dọa lớn nhất. Nếu những nhân viên này không được tạo điều kiện để phát triển và thăng tiến trong công ty thì họ sẽ ra đi.

Để tính chính xác hơn, cần phải tính đến cả đặc điểm của ngành kinh doanh, trong đó bao gồm số lượng người có thể sẽ không qua được khâu assesment (đánh giá), số người nghỉ hưu và nghỉ đẻ, và cả yếu tố thời vụ. Các chuyên gia cho biết, bằng cách đó, có thể dự đoán được mức lưu chuyển nhân viên với độ chính xác lên đến 90%.

Những con số hữu ích

Ai cũng biết rằng mức lưu chuyển nhân sự cao là một điều không mấy tốt lành, bởi công ty thường xuyên phải bỏ ra một khoản tiền để tìm và chọn lọc nhân viên mới, đào tạo và giúp họ thích nghi. Mức luân chuyển thấp lại cũng không phải là phương án hay, bởi điều này dẫn đến hiện tượng "máu đọng". Nhân viên ít thay đổi có thể đồng nghĩa với việc công ty có yêu cầu quá thấp đối với họ và vì vậy, họ làm việc không hết công suất của mình. "Các chuyên viên quản lý nhân sự hoặc lãnh đạo trực tiếp phải là người theo dõi và thỉnh thoảng lại loại bỏ những cây còi cọc hoặc nhổ bớt cỏ dại trong công ty" – ông Poliakov nói.

"Lưu chuyển nhân viên ít đỡ ảnh hưởng hơn đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào ngành nữa, - Viacheslav Davichenko, Phó Chủ tich công ty "Renessaince Capital" nói. Việc lưu chuyển nhân viên nhiều ở các công ty bán lẻ rõ ràng là khôngảnh hưởng nhiều đến công việc như ở các công ty cung cấp các dịch vụ trí tuệ, chẳng hạn như tư vấn. Trong ngành dịch vụ tư vấn, mỗi nhân viên then chốt của công ty đều là một kho tàng know-how, và vì vậy, việc đào tạo, huấn luyện nhân sự đòi hỏi nhiều thời gian, nhiều tháng, và có khi là nhiều năm. Đầu tư vào bộ máy nhân viên có thể lên tới hàng chục ngàn đôla. Và vậy, mỗi một chuyên gia ra đi là một đòn tài chính đối với công ty.

Tuy nhiên, việc đổi mới nhân sự có nghĩa tích cực nhiều hơn là tiêu cực đối với công ty. Rõ ràng là bất cứ thay đổi nào (trong chừng mực hợp lý) đều dẫn đến sự phát triển của hệ thống. "Nếu một cấu trúc không được thay máu, nó sẽ bắt đầu suy thoái" – Ông Davichenko nói. Những người mới xuất hiện bao giờ cũng mang theo những ý tưởng mới, những phương pháp mới và điều này ảnh hưởng tích cực đến tính hiệu quả của doanh nghiệp.
Song trước khi bắt đầu "nhổ cỏ", các nhà lãnh đạo cần tính toán trước thiệt hơn của việc thay đổi nhân sự. Đầu tiên, cần phải xác định sẽ có bao nhiêu khả năng là Công ty sẽ phát triển 1 nhân viên "vô tích sự". Có nhiều cách để làm việc đó, trong đó phương pháp tổng thể nhất là assessment center (trung tâm đánh giá), cho phép dự đóan được khả năng tiến bộ của mỗi nhân viên. Những chuyên gia về quản lý nhân sự sẽ được mời để trắc nghiệm và đánh giá và dự đoán tiềm năng của mỗi nhân viên. Mỗi đợt đánh giá hàng năm như vậy có thể kéo dài khoảng 1-2 tuần. Nếu kết quả đánh giá cho thấy một nhân viên nào đó không có tiềm năng phát triển thì tốt nhất là nên giã từ người đó. Nếu kết quả cho thấy nhân viên đó vẫn có khả năng phát triển thì cần phải tính toán xem chi phí sẽ phải bỏ ra để đào tạo huấn luyện người đó là bao nhiêu. Ở đây còn phải tính đến ngân sách chi cho nhân viên đó, từ lương cho người sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện và cả những lợi ích mà công ty sẽ bị mất đi vì người huấn luyện đó sẽ phải bỏ thời gian làm việc chính của mình vào việc huấn luyện, (chẳng hạn như khi một nhân viên kinh doanh đào tạo một đại diện bán hàng). Tất nhiên, yếu tố cuối cùng này tương đối khó xác định bởi chỉ có thể tính được số hợp đồng đã bị bỏ lỡ trên lý thuyết, song trên thực tế thì khó có thể đoán được điều gì sẽ xảy ra.

Ngoài ra, cũng cần phải tính đến chi phí cho hãng tuyển dụng hoặc nhân viên tuyển dụng nội bộ. Chẳng hạn ở Nga, mức phí tuyển dụng một đại diện bán hàng phải trả cho hãng tuyển dụng là khoảng 1000-2000 USD, theo YuriGorrkovenko cho biết. Phí tuyển một cán bộ quản lý hết từ 3000 USD trở lên (có khi lên tới 20,000 USD), phụ thuộc vào lĩnh vực và giá trị của cán bộ đó. Một nhà tuyển dụng nội bộ chắc chắn sẽ rẻ hơn - ở đây, chi phí bao gồm tiền lương, các khoản phụ cấp và chỗ làm việc cho nhân viên đó. Sau đó, còn phải tính đến những chi phí cho những nhân viên khác trong quá trình huấn luyện và giúp nhân viên mới đó thích nghi... và cả những khoản lỗ tiềm năng nếu nhân viên mới không đạt được những kết quả mong muốn và công ty lại phải tìm ứng viên khác để thay thế!

Khi một công ty đảm bảo được tính kế thừa, khi sự ra đi của nhân viên không dẫn đến những hao hụt về kiến thức và mất khách hàng, có nghĩa là việc thay đổi đó được diễn ra lành mạnh. Điều đó cũng có nghĩa là Công ty đã biết tổ chức quá trình tự đào tạo những nhân viên của mình ở công ty hoặc tìm kiếm nhân viên ở bên ngoài. 

                                                                                                                                  Theo Secret Firmy